Del cronómetro al robot

Desde luego hubo precursores, pero si lo que nos preocupa es captar el momento de la entrada irreversible de la electrónica en el taller, las cosas están claras. En la segunda mitad de la década de los setenta es cuando el robot -objeto rey de la nueva automatización- asegura un vigoroso avance que ya no se desmentirá (B. Coriat)

El camino recorrido de la mano de la tecnología, y de la concertación social, durante los últimos cincuenta años por las sociedades del capitalismo desarrollado, tiene un hilo conductor en el avance de las técnicas de organización del trabajo, impulsado por las tecnologías informáticas. El tránsito se ha realizado bajo la hegemonía del capital financiero y de su instrumento de subyugación ideológica, el neoliberalismo globalizador. Se buscaba un compromiso mayor con el valor de uso del trabajo, e incluso la implicación de los trabajadores en la mejora del desempeño y la productividad. La consecuencia, por absurdo que parezca, ha sido la destrucción de millones de empleos y el debilitamiento de la fuerza negociadora e influencia social de la clase trabajadora; un contexto que precipita la segmentación vertical educacional, y una nueva división horizontal de los asalariados, configurando lo que Bell (1976) llama el universo de las especialidades.

Un cambio social que acelera el declive de la clase obrera industrial[i], el alza y posterior disminución de los trabajadores organizados en los servicios, la precarización de los empleos, la proliferación de una nueva versión de la servidumbre personal y, lo más llamativo, el ascenso y caida de la influencia de una nueva clase media, fundada en la difusión de los conocimientos y la democratización de la enseñanza superior. Todo ello, inscrito en la trasformación organizativa de la producción y la gestión de la empresa capitalista; enmarcada en una revolución cultural conservadora, liderada por el poder financiero. Una minoría que se apropia de los avances de la ciencia y la tecnología y confronta a la humanidad con la destrucción de las bases del Contrato Social, porque acaba con los medios de vida de la mayoría de los ciudadanos. Urge, por lo tanto, comprender lo que está ocurriendo, para redirigirlo hacia los intereses de la mayoría. Empezando por el ámbito primario de la vida económica: las empresas.

La empresa actual: trabajo, actividad y proceso

Como Nelson y Winter (1982)[ii] afirman en el capítulo 8 de Evolutionary Economics, la teoría macroeconómica oficial, con su enfoque en los parámetros cuantitativos agregados, es incapaz de explicar los cambios, tanto a largo como a corto plazo. Cuando el propio cambio se ha convertido en el primer problema a enfocar por la disciplina económica y en un rompecabezas para la política[iii]; los paradigmas de bienestar, pleno empleo y formación-capacitación para toda la vida, centrales al proyecto de sociedad alumbrado por la posguerra de 1945, componen un trampantojo de las políticas vacías. Su propia mención denuncia a quien los promete, porque nadie sabe, ni dice, como “retornar al pasado”. Incluso las sociedades más desarrolladas, asisten desarmadas al desempleo estructural creciente, la precarización de los empleos existentes y el ascenso de una desigualdad de rentas y patrimonios sin parangón desde el siglo XIX[iv]. Estos hechos interrogan al pensamiento social, y lo emplazan a integrar el cambio.

La gran empresa estuvo configurada por el despliegue de la organización fordista del trabajo, y por la subdivisión de las factorías en unidades funcionales diferenciadas. A medida que los mercados en expansión creaban economías de escala, las divisiones crecían, creando puestos de subgerentes, staff técnico y estructuras de supervisión propias. La necesidad de combinarlas mediante procedimientos y normas relacionales entre ellas generaba un tercer escalón de supervisión. Estas estructuras funcionales instauraron una jerarquía de mánagers, reglada por las rutinas de coordinación inter-unidades y también por el manejo de las competencias específicas de cada unidad.

El poder creciente de los gerentes propició el corporativismo profesional; por ello, a medida que avanzaban la aplicación de conocimientos y la acumulación de know-how en la industria, crecían las demandas de protección para las competencias de cada unidad (Mintzberg, 1990). Durante los años 1960-70, se desarrollaron nuevas formas de organización de los procesos productivos, que se impusieron al taylorismo cuando la calidad demostró que la unión de velocidad y simplificación de tareas multiplicaba los errores y, con ellos, la necesidad de reprocesos y el derroche de materiales y tiempo de trabajo. Los nuevos conceptos organizativos han incentivado múltiples posibilidades de ejecutar el trabajo, que antes se hacía en cadena. Han reducido los movimientos y la fatiga repetitivos, con la consiguiente disminución de la ansiedad y los accidentes laborales. Han dado sentido productivista al enriquecimiento de tareas, y fijado la atención en trabajos con inicio y final, que de manera natural inducen al trabajo en grupo.

Ambos, el enriquecimiento de tareas y el trabajo en grupo, dan más sentido al trabajo y centran la organización del mismo en la “actividad”, es decir, en un conjunto ordenado de tareas con inicio y final. El paso de la tarea a la actividad, como principio organizador, favoreció la introducción de la máquina-herramienta CNC, que trasformó la misión del trabajador, de operador experto en vigilante de la máquina (Coriat, 1990). Al acotar las actividades y permitir la agrupación de habilidades en conjuntos homogéneos; las fábricas, que se habían hecho muy complejas, fueron ordenadas por unidades cada vez más autónomas, que permitían concretar los programas de calidad por fases y controlar la idoneidad de los productos intermedios y los procesos. Como consecuencia, la producción de componentes y semi-acabados pudo ser tratada como mercancía final, la cual puede ser comprada y vendida en mercados controlados.

Pero no adelantemos acontecimientos; en la dinámica innovadora que ha posibilitado la revolución informática y de la automatización, los conceptos de TQM o Calidad Total, han jugado un papel decisivo de bisagra entre paradigmas organizativos. La visión de la calidad aportada y puesta en práctica por el fabricante de automóviles Toyota, supone concebir la organización empresarial como un conjunto de procesos, que conducen desde las necesidades solventes, es decir con capacidad de compra, detectadas en el mercado o inducidas por el marketing, a los procesos de fabricación que suministran bienes y servicios: el pedido del cliente genera directamente la orden de fabricación, o de servicio; esta orden, a su vez, induce requerimientos a los proveedores de servicios, materias primas y productos intermedios; la informatización ha facilitado que los pedidos de suministro promuevan, automáticamente, procesos similares en las empresas proveedoras[v].

La Calidad total (TQM) incluye también el análisis de las ideas que surgen en el seno de las organizaciones, en relación con la mejora de calidad y el coste de los procesos, los productos a suministrar, o las nuevas necesidades a cubrir o fomentar. Ha impulsado una trasformación estructural de las empresas, multiplicando los requerimientos de manejo de información, porque implica formalizar las actividades, dispuestas como un proceso único complejo, que además varía de forma continua, al incorporar, justo a tiempo, las mejoras sugeridas por la resolución de problemas para cada actividad. Este aumento de la complejidad, que supone la calidad, fortalece la tendencia a gestionar las unidades de manera autónoma, consolidando la disposición hacia su externalización.

Definir las unidades y externalizarlas, permitió que desarrollaran mejor sus habilidades específicas; compitiendo entre ellas para aportar una mayor eficiencia de los suministros o, simplemente, reduciendo los costes de supervisión. Los cambios en la cadena de montaje, entre los años sesenta y noventa del siglo pasado, y la externalización de actividades y unidades organizativas, hizo que la negociación salarial volviera al ámbito de la empresa, ahora pensada como un núcleo más homogéneo y reducido de actividad. Los cambios debilitaron a los sindicatos, tanto de rama como de las empresas, porque la sustitución de las primas de productividad por los objetivos de calidad no garantiza que los ingresos laborales sigan a las mejoras de productividad, y porque disminuye la masa laboral afectada por cada conflicto concreto.

Resumiendo, el trabajo en grupo enfocado a la actividad fortalece el sentimiento de pertenencia, al tiempo que la fragmentación de la fábrica facilita la precarización salarial. Para las empresas, la externalización de unidades aumenta el peligro de difusión y de pérdida del “know-how”. Estos riesgos inesperados indujeron el desarrollo de nuevos conceptos académicos, que explicaran las capacidades competitivas de las empresas y guiaran la dirección de recursos humanos, anteriormente subestimada.

El Capital sigue siendo trabajo acumulado, pero complejo y diferenciado

Los nuevos conceptos académicos ven la empresa como una organización productiva, que compite con otras sobre la base de sistemas de información, que son agrupaciones de procedimientos para coordinar la trasformación de inputs en bienes y servicios, y su provisión y venta en los mercados. Como toda organización, la empresa es un entramado de relaciones, creadas en el tiempo, que permite a sus miembros interpretar los inputs de información en función de los requerimientos de las actividades que realizan. Conforme avanzaba el último tercio del siglo XX, la capacidad para manejar habilidades e información, y coordinar con ello equipos humanos, se convirtió en el “elixir” vital de las unidades económicas, sean éstas, empresas, regiones o países; agudizando la competición. La función de la dirección, según la nueva visión Schumpeteriana, es acumular conocimientos combinando flujos de información (Nicolinni, y Meznar, 1995).

Pero el ingrediente clave de la competitividad no es el conocimiento tecnológico «per sé», sino la manera como se aplica a los objetivos estratégicos de innovación en productos, producción y mercados, promoviendo capacidades para la organización (Armstrong, 2001) o, como dicen Hamel y Prahalad (1998), coordinar corrientes de tecnologías, que sean difíciles de replicar por los competidores, para crear capacidades de innovación en productos o alcanzar nuevos mercados, generando con ello rentas ricardianas duraderas[vi]. Según estos nuevos conceptos, son los individuos quienes crean el know-how, que es el conocimiento tácito obtenido en la experiencia, y también el clima colaborador que favorece la innovación.

En ese nuevo paradigma, los individuos aportan habilidades y valores, y la organización contribuye al mantenimiento de un clima favorable a la cooperación, aportando procedimientos y normas, y los recursos necesarios para formalizar el nuevo conocimiento y documentarlo en la memoria de la empresa[vii]. El motor del cambio del pensamiento organizativo ha sido el avance de la microelectrónica y las tecnologías informáticas; aunque el proceso es dialéctico, pues estas tecnologías no habrían prosperado en un entorno fordista. TQM aportó el fundamento a la economía en red, porque creó el contexto intelectual que hizo posible el tránsito, desde una cultura de la tarea y la división vertical del trabajo, a la calidad y la cooperación entre las personas.

Si la dimensión central competitiva de lo que la empresa “sabe cómo hacer”, o know-how, es la de crear y transferir conocimiento de una manera eficiente; una de las características de la inversión efectiva en conocimiento es que sea difícil de imitar por los competidores y fácil de replicar en el seno de la organización (Hamel, 1994). Dos condiciones que hacen difícil su despliegue; las rentas ricardianas que aportan las innovaciones son función de la dificultad de las tecnologías para ser imitadas por los competidores; pero, para ser eficientes, los nuevos conocimientos tienen que ser fáciles de implantar en la propia organización; lo cual nos lleva a la idiosincrasia del lenguaje organizativo como un factor de competitividad que dificulta la copia. Más adelante veremos las complicaciones que la idiosincrasia impone a la gestión de los recursos humanos. De momento, nos interesa detenernos en la gestión de la tecnología

El lenguaje técnico tiende a la sencillez para facilitar el aprendizaje. La eficiencia se basa en el corolario de que las empresas aprenden mejor lo que ya conocen; porque tienen recursos, que facilitan al usuario la manipulación de ideas provenientes de diferentes campos de experiencia, reduciendo las necesidades de comprensión a la mera función. La eficiencia en el aprovechamiento del conocimiento aumenta, cuando se pueden desempeñar los procesos de trabajo, sin tener el dominio de sus fundamentos teóricos. Al transformar el conocimiento técnico en códigos y pautas comprensibles para todo el mundo, se facilita su replica por los diferentes usuarios de la organización, disminuyendo los niveles de complejidad. El problema es que también se simplifican para la ingeniería inversa, de ahí la importancia del argot de fábrica.

Por último, la formalización de la tecnología facilita el almacenamiento de las rutinas en bases de datos, abriendo el camino para la robotización de los procesos. La reingeniería ha hecho desaparecer los puestos definidos por tareas cuando las comparativas de costes y el análisis de riesgo aconsejaban la sustitución por autómatas. A su vez, la coordinación de los procesos robotizados y de los externalizados, pasa a depender de sistemas gestionados por ordenadores (Rifkin, 1996) y el control humano de los procesos se convierte en redundante, porque la reingeniería simplifica la coordinación entre actividades y su réplica, facilitando la automatización de la logística.

Economía del Conocimiento, nuevos conceptos: el Capital Intelectual

Entre los elementos implícitos en las decisiones directivas es central el dilema entre la eficiencia, como explotación de lo existente, y la eficacia, entendida como capacidad de adaptación a entornos cambiantes. Dicha distinción afecta a la forma en que las organizaciones construyen sus decisiones de calado, o estratégicas (Mintzberg, 1994). Por ejemplo, es habitual que las empresas comprendan el concepto intangible de valor de marca. Sin embargo, es menos habitual que sean conscientes del “capital” que reside en su fuerza de trabajo, y en las relaciones informales y valores que impulsan a las personas a cooperar espontáneamente en el trabajo (Pfeffer, 1997; p.75).

El tiempo de trabajo, que era central para la medición del valor en el fordismo, se diluye en los nuevos conceptos organizativos. Emerge una nueva composición del capital, mucho más compleja, cuya variable principal ya no es el valor del trabajo directo y alienado, sino el conocimiento incorporado por la práctica de los expertos en forma de innovaciones, que se concretan en procesos productivos, productos intermedios y materiales, diseño y marketing. Intangibles que apuntan a la enorme complejidad de las cadenas de valor en la producción actual de bienes y servicios. El ajuste entre las capacidades de los trabajadores, y los diseños organizativos que coordinan su desempeño, crea en las empresas lo que la OCDE (1999) define como el Capital Intelectual, el cual es la suma de dos intangibles: “la componente organizativa, sistemas de información, procesos organizativos, redes de distribución y cadena de proveedores” y “el capital humano” (Nerdrum y Erikson, 2001).

Como todo capital, el capital intelectual es una convención jurídica y una relación de poder, que nos sitúa, por lo tanto, ante una nueva dimensión de la lucha de clases. El capital humano o componente individual de cada unidad de la fuerza de trabajo, es una suma de esfuerzos personales plasmados en la experiencia y formación individual de las personas empleadas en la empresa. Ambos, experiencia y formación, dependen del contexto social y familiar de desarrollo del sujeto, incluida la cultura de innovación y cooperación productiva; ésta última, propia de la sociedad concreta y momento histórico donde el sujeto se ha formado. Su integración en las organizaciones se realiza mediante el aprendizaje en el proceso de trabajo de cada empresa concreta, el cual, por ser cooperativo, implica la existencia de una organización informal, constituida por las redes relacionales entre individuos que se complementan y ayudan, superpuesta a la propia red de procedimientos y sistemas de información aportados por la empresa.

El aprendizaje, como proceso de creación de capacidades, es en sí mismo una capacidad, no para crear outputs sino para obtener maneras de crearlos, es decir tecnología y, por lo tanto, una inversión. Pero ¿quién invierte? Cuando los derechos de propiedad están claramente definidos, nos encontramos con patentes, derechos de autor y secretos comerciales, es una tecnología que se puede copiar, pero está protegida legalmente. Sin embargo, una vez que nos introducimos en el amplio marco de los conocimientos aplicados, la distinción entre los conocimientos propiedad de la empresa y propiedad del empleado se vuelve difusa. El proceso económico[viii] de inversión en intangibles se basa en la apropiación de los conocimientos y habilidades de las personas por parte de la organización. La forma en que las organizaciones materializan dicha apropiación es combinando lo aplicado y aprendido en la práctica con otros conocimientos por medio de rutinas de cooperación. Si el conocimiento es un intangible transformable en competencias para hacer, combinación de habilidades personales y aprendizaje práctico, la actividad de organización consiste en codificar[ix] en forma de rutinas el conocimiento adquirido por los individuos (Winterscheid, 1994). Este proceso es dialéctico, pues si bien las competencias indican las estrategias en las que la organización puede desempeñarse; el proceso de aprendizaje induce cambios de estrategia, que modifican la utilidad de las competencias[x]. Podemos concluir, por lo tanto, que el poder de la empresa para apropiarse del conocimiento creado en ella es directamente proporcional a la dependencia del desempeño de las habilidades personales respecto a las rutinas de la organización (Grant, 1998).

La complejidad se multiplica, porque el objetivo último de la organización es crear valor para el accionista, meta que orienta el feed-back de todo el sistema empresarial[xi]. El Cuadro de mando de Kaplan y Norton define la empresa como una relación entre cuatro perspectivas de la Gestión: de aprendizaje y crecimiento; de los procesos de producción y la eficiencia; de la comercialización y los clientes; de los accionistas y financiera; las cuales se acoplan mediante una secuencia de causalidades, guiadas por el citado objetivo final de creación de valor para el accionista. Lo cual no obvia la interrelación de cada una de las perspectivas con las demás, pues todas ellas regresan y alimentan a la base, que es el aprendizaje y crecimiento. Esta perspectiva almacena la experiencia de cada parte de la organización, en forma de rutinas organizativas y capital humano, capital intelectual que pretende la mejora de los procedimientos y del expertismo idiosincrásico de los miembros. La perspectiva de crecimiento, o capital intelectual, se traduce en una mayor eficiencia de la producción, y en un mejor conocimiento de los clientes y de los procedimientos comerciales, que acercan la empresa a sus mercados. Los logros en producción, márketing y comercialización repercuten, vía costes y vía cifra de negocio, en mayores ingresos para los accionistas. Un corolario que la experiencia acumulada permite poner en cuarentena, porque los costes son más complejos de lo que el Cuadro de Mando Integral sugiere, e interfieren con los recursos dedicados al aprendizaje para la empleabilidad, alumbrando un nuevo nicho de la lucha de clases.

El futuro del trabajo organizado y asalariado

A medida que el capital intelectual se configura como el componente principal de la innovación, y por lo tanto de la creación de valor; la visión de la empresa, como actividad dirigida fundamentalmente a la creación de valor para el accionista, entra en contradicción con los procesos organizativos que motivan al empleado para poner su capital humano al servicio de la innovación. El poder real del capital sobre los empleados está en relación inversa a la capacidad de apropiación de los activos intangibles que tengan los empleados; a pesar de la regla general, que la competencia entre demandantes de empleo es mas dura que entre los ofertantes. Pues esa regla general se modifica cuando crece la relevancia creativa del trabajo humano (Grant, 1998). Por ello las nuevas tecnologías y formas organizativas ponen el mismo énfasis en mejorar productos y servicios, como en evitar dar más poder interno a los expertos.

Nonaka y Takeuchi (1995)^[xii] solventan el dilema, utilizando el concepto de internalización para fundamentar la apropiación y explotación por la empresa del conocimiento creado en su ámbito; una función de asignación de recursos que dispone los mecanismos de internalización y difusión del conocimiento hacia las áreas donde se necesitan, pero que también discrimina el know-how funcional del know how estratégico o “core”; una atribución directiva que puede implicar, por ejemplo, la segregación de las actividades calificadas no “core”[xiii] hacia áreas geográficas donde los salarios son más bajos. Externalización de actividades que persigue soportar unos costes, porque los procesos externalizados compiten entre ellos en costes y, además, cuando las actividades productivas emigran a países de bajos salarios, los gobiernos subvencionan los gastos de formación y mantenimiento del personal.

Conforme el capitalismo se aleja del fordismo, el objetivo central del capital en los siglos XIX y XX, la explotación del trabajo asalariado, deriva hacia la desaparición del trabajo en los países desarrollados, excepto del esencial para los procesos de innovación y desarrollo y para el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Incluso el trabajo necesario, pero auxiliar a los propósitos de innovación competitiva, se traslada a la subcontratación entre Corporaciones y PYMEs. Éstas últimas, a cambio de su inserción en las redes corporativas, aceptan ceñir sus ingresos a las subastas de las programaciones de gasto de las primeras. Que actúan como un contratista público respecto a la PYME.

La concurrencia principal en el mercado global se concreta en una relación competitiva entre Corporaciones oligopolistas, cuyas direcciones se orientan por el valor de la capitalización bursátil; se compite con redes de subcontratas cruzadas, cadenas de valor globales interconectadas por contratos específicos. Entre las actividades de las PYME subcontratistas, se encuentran prácticas con un alto componente de conocimiento, pero no asociadas a las ventajas competitivas de la corporación; en ellas domina el expertismo de los profesionales, los cuales suministran servicios desempeñados de forma casi autónoma; la retribución de esos especialistas depende de los resultados de la empresa subcontratista donde trabajan, pero los programas son diseños corporativos.

Éstas, las corporaciones, dan un paso más, y externalizan las actividades de I+D a pequeñas empresas adhocráticas mediante contratos muy idiosincrásicos. Estas empresas se configuran como plataformas de comercialización de servicios tecnológicos, que proporcionan trabajo de expertos autónomos, acostumbrados a los ambientes altamente dinámicos. Trabajan en equipos de proyecto, con estructuras flexibles, donde gozan de amplia capacidad de decisión por que dominan un campo de conocimiento dentro del equipo (Mintzberg, 1990). Los expertos pactan su retribución para cada proyecto^[xiv]. Como cualquier otro trabajador, compiten con sus colegas, pero la causa principal de que sus retribuciones estén hoy en declive es más profunda, y hay que buscarla en las externalizaciones, la robótica y la inteligencia artificial, que los propios expertos han facilitado, provocando la disminución de sus oportunidades profesionales.

La llamada economía del conocimiento, o posfordismo, coexiste con un amplio y mayoritario, por ahora, campo de actividades económicas, regidas por los criterios clásicos de división vertical del trabajo, que son desempeñadas con tecnologías maduras y se nutren del trabajo repetitivo y poco cualificado, para el cual está desapareciendo la estabilidad del empleo y bajando los salarios. En esto el capitalismo avanzado es como cualquier otra formación histórica, subordina las formas tradicionales, no las hace desaparecer. La expansión de los trabajadores del conocimiento, y de nuevas formas de familia, ha alentado la proliferación de servicios personales, muchos de ellos sometidos a plataformas tecnológicas de comercialización, que se nutren del trabajo precario y de falsos autónomos; estos empleos inseguros absorben parte del desempleo juvenil creciente, consecuencia de los cambios laborales que acompañan al posfordismo.

Resumiendo, la informática, la robótica y la inteligencia artificial, están sirviendo al capital para, por un lado, liquidar el trabajo organizado y sindicalizado; por el otro, para reducir el poder de los expertos en las organizaciones, aumentando la dependencia de las capacidades profesionales de éstos respecto de las bases de datos y rutinas, que hacen posible la renovación del capital humano y su capitalización por la empresa. El resto de la población, la que no ha tenido acceso, o ha fracasado en el sistema educativo, tendrá en el futuro un amplio campo de trabajo precario y fragmentado en los servicios a las personas, siempre que esas personas disfruten de poder adquisitivo, es decir servicios personales a las necesidades de ocio de la tecnocracia, y servicio doméstico.

Las Corporaciones y la división social del trabajo

Como veremos, el modelo clásico de división vertical y horizontal del trabajo, está siendo trasformado por una nueva revolución industrial (Rifkin, 1996), la cual se caracteriza por la aplicación directa del conocimiento experto e investigador en todos los campos de la producción, y por impulsar un fraccionamiento creciente de las especialidades (Bell, 1976). Como hemos visto, el capital financiero es el elemento central que orienta los esfuerzos del conocimiento hacia la desaparición del trabajo, que es sustituido por los robots y por todo tipo de automatismos; el procesamiento de datos actual “emplea los ordenadores para lograr la coordinación que con anterioridad efectuaba un gran número de personas”. Esas personas, “encargadas (tradicionalmente) de coordinar el flujo ascendente y descendente de información y de órdenes en la estructura organizativa”, son desplazados hoy en día por los ordenadores, con un importante ahorro en costes de estructura (Rifkin, 1996: p. 131). El modelo emergente conduce a una configuración en redes tridimensionales de división del trabajo, y por lo tanto de las relaciones de rol en la producción: roles de expertos en una técnica concreta; profesionales en la combinación de capacidades y la dirección de equipos, y profesionales en servicios a la producción, en logística, etc., externos o internos a las organizaciones.  Un conjunto creciente de especialidades, que desdibuja al mismo tiempo la diferenciación neoclásica entre producción de conocimiento e inversión.

En el posfordismo, las Corporaciones son el continente de la división del trabajo. Su configuración estimula el impulso globalizador del capitalismo avanzado, amenazando los límites sociales impuestos por el Estado benefactor a las relaciones capitalistas de producción. En la misma época en que el trabajo asalariado se ha complejizado, abrazando al conjunto de las relaciones laborales y abarcando todo el proceso de generación tecnológica, producción y comercialización de mercancías; la incertidumbre permanente del empleo genera relaciones laborales competitivas, las cuales frenan la cooperación interprofesional; un factor necesario para la acumulación del conocimiento experto e investigador, que es hoy el promotor principal del desarrollo de las fuerzas productivas. Un tipo de competencia que deteriora los procesos de aprendizaje que están en la base de la innovación (Pfeffer, J., 2003).

AUTORES CITADOS

Armstrong, M. (2001): A Handbook of Human Resource Management Practice; Kogan Page, London.

Bell, Daniel (1976) El Advenimiento de la Sociedad Postindustrial, Alianza Ed. Madrid.

Coriat, Benjamín (1990) El Cronómetro y el Robot, Siglo XXI Editores.

Gorz, André (1976) Estrategia Obrera y Neocapitalismo. Ediciones ERA S A, México.

Grant, R. M (1998): Resource Capabilities and the Knowledge-based View: Assessment and Prospects; Ponencia al VIII Congreso de ACEDE, Las Palmas de Gran Canaria.

Hamel G. (1994) The Concept of Core Competence, page 11 in Hamel Gary and Heene Aimé (Editors) Competence Based Competition; John Wiley & Sons, New York.

Hamel G. and Prahalad, C K (1998): Compitiendo por el Futuro, Estrategia crucial para crear los mercados de mañana; Ed. Ariel, Barcelona 1998.

Kaplan R. S y Norton D.P (1998): The Balanced Scorecard, El Cuadro de Mando Integrado; Edit Gestión 2000, Barcelona.

Mintzberg, H. (1990): La Estructuración de las organizaciones; Ariel, Barcelona.

Mintzberg, H. (1994): The Rise and Fall of Strategic Planning; The Free Press, N. York.

Nerdrum L. and Erikson T. (2001): Intellectual Capital, A Perspective of Human Capital; Journal of Intellectual Capital, Bradford.

Nicolinni, D. and Meznar, M. B (1995): The Social Construction of Organizational Learning; Conceptual and Practical Issues in the Field; Human Relations, New York.

Nonaka I. and Takeuchi (1995): The Knowledge Creating Company; Oxford University Press, N. York.

Pfeffer J. (1997) ¿Cometerá la organización del futuro los errores del pasado? En “La organización del futuro” de Fundación Peter Drucker, editores, Deusto.

Rifkin, J (1996): El Fin del Trabajo. Ed. Paidos, Madrid.

Winterscheid B C (1994): Building Capability from Within: The Insider´s view of Core Competence. in Hamel G. and Heene A. (Editors) Competence Based Competition; John Wiley & Sons, New York.

[i] Consideramos la clase un conjunto de individuos afectados directamente por una serie de acontecimientos históricos, en el sentido que le da Thompson (1963): coincidencias de posiciones personales respecto a la producción, y condiciones de vida y cultura compartidas.

[ii] “Gran parte de la Teoría Económica desarrollada por los grandes economistas clásicos estaba enfocada a la exploración de los patrones del cambio económico a largo plazo. Su pensamiento estaba fuertemente influenciado por su reconocimiento del avance tecnológico y la formación de capital como aspectos importantes de las trasformaciones históricas de las que eran testigos… La posterior aproximación neoclásica a la teoría del crecimiento, nos ha llevado por una suave carretera hacia un mortífero final”.

[iii] El notable trabajo de Joan Robinson en los 1950, y su libro La Acumulación de Capital, o la Teoría de la Dinámica Económica de Michael Kalecki, junto a los modelos canónicos de Harrod, Solow o Kaldor, introducen el cambio tecnológico en sus investigaciones, pero, como dicen Nelson y Winter, no calculan las dinámicas Schumpeterianas que tales cambios conllevan y que centran la problemática para ellos.

[iv] Th. Piketty (2014) El capital en el siglo XXI. FCE, México.

[v] Este es el contenido real del Justo a Tiempo, o JIT.

[vi] La renta ricardiana proviene de componentes monopolistas que emanan de medios de producción, como la tecnología, no disponibles para los competidores y que aportan ventaja en productividad o innovación.

[vii] Nonaka y Takeuchi (1995) Las organizaciones, a través de supervisores y expertos evalúan los logros diarios y diseminan aquellos que consideran valiosos. Configuran modelos de actuación explícitos, obtenidos del conocimiento tácito adquirido por sus miembros. Para ello utilizan el conocimiento positivo ya existente (bases de datos y expertismo profesional), lo cual les permite formalizar la manera de hacer las cosas, creando procedimientos comprensibles para las personas que no han participado en el proceso de discusión y resolución de problemas.

[viii]  (Putterman, 1986) En la obra colectiva “La naturaleza económica de la empresa”, se define la naturaleza económica de los procesos empresariales de creación de tecnología.

[ix]    En el sentido de institucionalizar mediante normas.

[x]  (Nelson y Winter, 1982) Se puede decir que acelera la obsolescencia de las habilidades.

[xi] Kaplan y Norton (1968) resumen en su Cuadro de Mando Integral, el sistema de feed-back directivo.

[xii] Los procedimientos y algoritmos que el staff tecnológico, adjunto a la dirección corporativa, utiliza para convertir el conocimiento creado en la organización en estándares operativos.

[xiii] (no core) Actividades necesarias, pero que no generan ventajas competitivas para la empresa

^[xiv] Esta retribución por proyectos es una relación de mercado, ajena a políticas retributivas internas.