El cooperativismo de trabajo asociado, apuesta de futuro

Las cooperativas fue el caballo de batalla, una afirmación identitaria del movimiento obrero de influencia cristiana en Europa y América; pero en la segunda mitad del siglo XX, con la consolidación del Estado social democrático en Europa occidental, el cooperativismo ha protagonizado experiencias muy diversas, tanto para cubrir servicios y obras públicas, como la construcción de viviendas sociales y sindicales, véase el caso de la Emilia-Romana en Italia; también han surgido cooperativas en la economía social, para cubrir la asistencia y los servicios a personas dependientes, menores, mujeres en situaciones de exclusión, paro persistente, o para atender a la tercera edad, en distintos países, como Bélgica, Italia o España. Muchas de dichas iniciativas han sido resultado de iniciativas del catolicismo social tras el Congreso Vaticano II, o de los esfuerzos sindicales, en los mismos años, por plasmar en activismo social concreto el Compromiso entre cristianismo de base y marxismo, tanto en Italia como en España. Cuando a partir de 1980, el desempleo se percibió como un problema estructural; en algunas partes de Europa, especialmente en los países ya comentados, las cooperativas de trabajo asociado se plantearon como un recurso frente al cierre de pequeñas y medianas empresas, que dejaban en la calle habilidades de trabajo aún cohesionadas, equipos de producción y mercados, que fueron rescatados por experiencias concretas; cuya la finalidad expresa era salvar puestos de trabajo. Experiencias que, en muchos casos, han resistido hasta nuestros días, cuando sus fundadores han llegado a la jubilación.

El Grupo Cooperativo de Mondragón

Pero el cooperativismo, en sintonía con sus principios fundacionales del siglo XIX, también ha resurgido en esos años como expresión de aspiraciones autogestionarias de colectivos de trabajadores. Unido a la fuerte idiosincrasia vasca, y a las tradiciones industriales cerrajeras del valle de Mondragón, el Grupo Cooperativo de Mondragón, GCM, fundado por el P.J. José María Arizmendiarrieta, es un ejemplo estudiado en las Universidades y Escuelas de Negocio de todo el mundo, y que define el ejemplo, hasta ahora, con más éxito de autogestión empresarial. El pensamiento o visión de su fundador se puede resumir en cuatro palabras, “Principios de la Alianza Cooperativa Internacional”. No se trata, por lo tanto, de autogestión socialista, totalmente utópico en la España franquista de posguerra, que lo vio nacer, sino de la aceptación del marco en el que se debe desenvolver la actividad de la empresa, preservando una serie de criterios en los que se plasma la interpretación de los principios del cooperativismo, sometidos al realismo de su fundador; al cual no se le puede negar una capacidad de maniobra y una flexibilidad inauditas, para crear una Escuela de Formación profesional, varias empresas cooperativas, un grupo empresarial, una caja de ahorros y una compañía mutualista de seguros; sin que la falange, ni el OPUS, consiguieran apropiárselos. Y formar un equipo de colaboradores, elegidos por los propios cooperativistas, que han llevado el conglomerado cooperativo, con setenta años de historia, a convertirse en el primer grupo empresarial vasco y el séptimo de España (Alonso, 2014; Bastarretxea y Albizu, 2010). Con una cifra de negocios superior a los 15.000 millones de euros en España y 17 países más, 8 de ellos fuera de la UE, es una corporación vasca con 60.000 trabajadores cooperativistas, más de 20.000 empleados en empresas subsidiarias en España y casi tantos en las empresas que ha fundado para su expansión global (Sta. Cruz et al, 2009). 

El secreto puede residir, en unas pocas ideas bien ordenadas, que los analistas del caso Mondragón aceptan como las seis fortalezas del GCM. Publicitadas desde los años 70 en los papeles que publica Caja Laboral Popular (Laboral Kutxa):

• El 100% del beneficio de las empresas se dedica al cooperativismo: el 90% se capitaliza para inversión industrial y el 10% se invierte en obras sociales.

• Las cooperativas se agrupan por comarcas y por grupos de actividad, y dentro de esas agrupaciones se comparten fondos y ayudas en momentos de tensión financiera.

• Los préstamos de Caja Laboral a las cooperativas del Grupo se realizan con intereses por debajo de mercado.

• Cuando las cooperativas sufren crisis se reubica al personal, primero intragrupo comarcal, pero también inter-grupos de diferentes comarcas. No se despide a los socios cooperativistas en las crisis.

• En lugar de repartir beneficios, las dos pagas extras varían con los resultados de cada cooperativa, de acuerdo con sus balances semestrales.

• Los abanicos salariales, aprobados en Asamblea general del Grupo, ponen topes máximo y mínimo a los ingresos personales de los cooperativistas, trabajadores y directivos (Santa Cruz et al, 2009).

Actualmente, el abanico salarial de las cooperativas del Grupo Mondragón se mueve entre los siguientes parámetros. El 97% de los socios cooperativistas están incluidos en un entorno de 1 a 3,49. Por lo tanto, solo un 3% queda por encima del 3,5, y el 85 % se sitúa entre 1 y 2,5. Hasta finales del siglo XX, el Grupo se movía en un arco de 1 a 6. La internacionalización del Grupo, en contacto con abanicos salariales mucho más amplios, y la sucesión de más de 10 años de bonanza económica vasca y de éxitos en el Grupo (GCM), acentuó la presión por superar los topes salariales cooperativos y, sobre todo, por relajar las relaciones solidarias de Grupo. En 2009, la crisis de Fagor electrodomésticos, precipitada por el final de la burbuja inmobiliaria, planteó justo lo contrario. Porque el Grupo, como las empresas japonesas, sostiene una cultura de “empleo de por vida”. Una política de seguridad en el empleo que facilita la flexibilidad salarial y de horarios en épocas de crisis. Se ha llegado a reducciones del 10% de los salarios y, en casos específicos de supervivencia de una cooperativa, del 30% (Basterretxea y Albizu, 2010).

La gran depresión ha puesto a prueba, como ya lo hicieron las de 1975 y 1993, los mecanismos solidarios y de supervivencia del Grupo Mondragón, con resultados satisfactorios, puede ser que a causa de su dureza. En las crisis del último cuarto del siglo XX, más de 400 socios fueron reubicados temporalmente, y 300 tuvieron que cambiar de cooperativa de forma permanente. En 2010, la aseguradora Lagun-Aro, perteneciente a Caja Laboral, tuvo que soportar la prejubilación de los trabajadores mayores de 55 años de Fagor electrodomésticos, la mayor empresa del Grupo, cuyos cooperativistas están afiliados al régimen de autónomos de la Seguridad Social (Basterretxea y Albizu, 2010).

El modelo autogestionario del Grupo Mondragón trasciende bastante al ámbito de la empresa, pues los niveles de delegación son diversos y las jerarquías están cimentadas por una tradición de bastantes años, aunque no se pueda llamarla conservadora. Sus estatutos se adaptan a las recomendaciones de la Alianza Internacional Cooperativa, de la cual es uno de sus miembros más emblemáticos. 257 cooperativas y entidades asociadas, entre ellas una universidad, entidades financieras y varios centros educativos y de obras sociales, y 15 centros tecnológicos; implican unas estructuras de gobierno muy trabadas entre sí, a cuyas influencias no pueden evadirse los componentes, si bien es cierto que las sinergias son muy superiores a las barreras a la acción. Por ello el Grupo Mondragón es un ejemplo del autogobierno de una red corporativa, único por su singularidad y útil como laboratorio de un futuro tecnológico y democrático.

Sus 15 centros tecnológicos no son un adorno propagandístico. Ni tampoco el cuidado que ha tenido el Grupo al desarrollar y dotar los curricula y titulaciones de la Universidad del Grupo, creada sobre las escuelas de ingeniería ya existentes, el politécnico profesional fundado en 1941 por el P.J. Arizmendiarrieta. No podemos llamar prudente a la gestión tecnológica de la corporación, cuando en los años 80, en plena reconversión industrial de Euzkadi, evitó la deslocalización de sus factorías metalmecánicas, recurriendo a acuerdos tecnológicos con firmas japonesas de vanguardia, para avanzar hacia la conversión de las fábricas de maquina-herramienta en centros de desarrollo de la electrónica y la robótica industrial vasca. Y más adelante, aprovechando las habilidades metalmecánicas de los equipos industriales de Fagor, se hizo un sitio en la industria de la automoción, y de los motores eléctricos, especialmente en relación con los aerogeneradores de energía. Mantienen acuerdos con el Gobierno de Euzkadi para la formación de jóvenes investigadores, que componen el 15% de la plantilla de sus centros tecnológicos y, tras uno o dos años de aprendizaje práctico, se colocan en empresas vascas.

El GCM no considera competidoras en I+D a las empresas vascas, con las cuales mantiene múltiples acuerdos de cooperación tecnológica en informática, electrónica, maquinaria y bienes de equipo, automoción y energía. Su objetivo es adquirir know-how que previamente no existía en los centros y la región, y difundirlo mediante acuerdos de colaboración con empresas. Se financia con un 40% de fondos estatales, autonómicos y europeos, un 40 % de empresas del Grupo, y un 20 % de empresas vascas que firman acuerdos de cooperación. Además, asesoran proyectos de cooperación en red de cooperativas para la trasferencia tecnológica del grupo con otras industrias y centros vascos, mediante contratos que implican colaboración a largo plazo, para el servicio integral de I+D en: desarrollo e ingeniería de producto, tecnología de diseño y producción, y de sistemas de información logística. Ikerlan, la institución que reúne los centros tecnológicos del Grupo es miembro de la Alianza investigadora de centros vascos IK4, y colabora con la propia Universidad de Mondragón, la Universidad del País Vasco y las Universidades politécnicas de Madrid y Valencia (Irizar et al., 2008).       

El GMC ha estructurado las cooperativas en España

En los años 1980, la crisis obligó al Grupo a desarrollar una estructura organizativa que fuera funcional para las tecnologías de organización del trabajo entonces en funcionamiento. Las cooperativas se vieron en la necesidad de capitalizar con cargo a las pagas extras y, en algunos casos, con reducciones salariales por uno o dos años, sus balances dañados por la crisis industrial que vivió Euzkadi. Además, el aumento del tamaño de algunas de sus empresas, como Eroski y Fagor, y la extensión en varias plantas de la producción, les obligaba al crecimiento de las estructuras de supervisión. El esquema tradicional de la Asamblea y el Consejo Rector, con la figura de un director en las más grandes, creaba disfunciones, además de generar inseguridad directiva. La escuela de Administración de Empresas del Grupo diseñó una herramienta, el Plan de Gestión anual de la Cooperativa (PGC), que se difundió, mediante formación continua, a todas las cooperativas de GCM, y fue adoptado por los diferentes Consejos Rectores. Constituía la herramienta normalizada para el diálogo y control con los directores. Se separaban completamente los ámbitos del consejo rector y del director, y éste dejaba de tener interlocución con la Asamblea.

Este esquema organizativo ha servido de modelo para la mayoría de los proyectos de empresas cooperativas y sociedades laborales, que nacieron al calor de las crisis y reconversiones habidas en la década de los 80, por imperativo de adaptación del sistema industrial español a los estándares de productividad y competencia de la Unión Europea. O las que surgieron en respuesta a la crisis financiera y de demanda de los años noventa. Ya en el siglo XXI, el desarrollo de nuevas formas de organización más participativas y relacionadas con la producción flexible, asociada a TQM y los diferentes guiones de la calidad, han reducido el tamaño de las unidades de gestión, potenciado el rol de los equipos multidisciplinares, con una representación mucho mayor de técnicos y trabajadores expertos, lo que ha potenciado los comités de dirección sobre la figura del director. Asimismo, la complejidad tecnológica ha alejado la comprensión del proceso de negocio, del trabajador con una baja cualificación.

Crece la importancia del capital intelectual, pero la introducción de formas de trabajo participativas no implica modelos de gestión más democráticos (Alonso, 2015). Frente a la dinámica de los centros tecnológicos y las unidades de vanguardia, donde la formación de los técnicos, la confianza que les confiere el trabajo en equipo y el conocimiento que la formación les proporciona sobre el Grupo y su cooperativa, constituye un conjunto de orden cooperativo; los trabajadores de los centros más tradicionales, en declive paralelo al envejecimiento y progresiva jubilación de sus miembros; o los trabajadores de servicios, como los socios de trabajo de Eroski, perciben un Grupo a diferentes niveles, donde ellos ocupan el lugar menos significativo para la toma de decisiones. Ese vacío es llenado por la historia del grupo, y por las oportunidades de formación y empleo, que ha sostenido el Grupo en de Mondragón para los hijos de los cooperativistas y de los otros ciudadanos del valle, en general.

Algunas conclusiones

La senda que se construya sobre los avances en las nuevas tecnologías y el conocimiento, y la presión del capital financiero por obtener rendimientos, sobre ese conocimiento acumulado, y apropiárselo; son las dos fuerzas que diseñan la acción política. En estos momentos, la globalización, pandemias y reconversiones, están inundando de dinero el mundo, y el mundo ofrece cada vez menos campo para la inversión financiera; los inversores no saben nada de los negocios nuevos en los que pueden entrar, y los emprendedores ponen en marcha iniciativas cuya única finalidad parece ser la de llamar la atención de los inversores. Corremos el peligro de inundar el planeta de gadgets sin sustancia. Una minoría, con capital para controlar equipos de evaluación y control de proyectos, e invertir evaluando el riesgo, está construyendo hoy, con su dinero, pagando a cierta minoría de la inteligencia, un relato del camino a recorrer; una senda que casi nadie tiene capacidad para percibir y que, por lo tanto, una vez descrita es difícil de combatir. En ese relato del futuro nos jugamos la sociedad humana y la civilización. Experiencias como el Grupo Mondragón, indican que las fuerzas para imaginar un futuro diferente, y controlar la senda tecnológica que deseamos discurrir, existen; pero solo una mayoría estructurada en torno al trabajo, cuya expresión más acabada son las estructuras de las empresas autogestionadas, puede atraer el núcleo de inteligencia suficiente para construir la utopía realizable del fin del trabajo.

Artículos citados:

Alonso, Eva (2014) Una organización participativa: El grupo Mondragón. Intangible Capital. http://dx.dol.org/10.3926/ic.652

Basterretxea, Inmanol y Albizu, Eneka (2010) ¿Es posible resistir a la crisis? Un análisis desde la gestión de las políticas de formación y empleo en Mondragón. CIRIEC, revista de economía pública, social y cooperativa. Nº 67 abril, pp. 75-96.

Irizar, Iñazio y MacLeod, Greg (2008) Innovación emprendedora en el Grupo Mondragón: el caso de sus centros tecnológicos. CIRIEC, revista de economía pública, social y cooperativa. Nº 60, abril, pp. 41-72.

Santa Cruz, Ignacio; Flecha, Ainhoa, y Serradell, Olga (2009) El Grupo Mondragón. La promoción de una economía no-capitalista. Revista Electrónica de la Educación. Educación y Cultura en la Sociedad de la Información. Vol. 10, nº 3, noviembre. Universidad de Salamanca.